Gründer sollten misstrauisch sein. Und der Start-up-Hype könne nicht funktionieren. Das sagt zumindest Christian Lechner, Professor für Unternehmensführung und Innovation an der Freien Universität Bozen. Startups seien regionale Phänomene, so seine These. Selbst im Silicon Valley, wo die Entrepreneure in der Regel studiert haben: „Gründer starten ihr Unternehmen da, wo sie bereits ein Netzwerk haben„, erläutert Lechner nach einem Bericht des Blogs Berufebilder. Junge Unternehmen gezielt anzusiedeln, wie es Berlin derzeit versucht und im großen Maßstab am Flughafen Tegel plant, werde deswegen nicht funktionieren.

Entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital

Ob der Standort nun wirklich für den Erfolg entscheidend ist, halte ich für weniger bedeutsam. Rund 80 Prozent der Unternehmensgründungen scheitern, weil die liebwertesten Start-up-Gichtlinge zu sehr den klassischen Unternehmer spielen wollen, wie Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, bei seinem Vortrag auf der Interactive Cologne eindrucksvoll unter Beweis stellte. Selbst am MIT in Boston sei das so. Man sollte deshalb Entrepreneurship und Business Administration unterscheiden, was normalerweise nicht gemacht wird. Traditionell bekomme man als Gründer den Rat, ein komplettes Unternehmen zu planen mit Rechnungswesen, Controlling, Fragen des Gesellschaftsrechts, Finanzen, Gebäude und Mitarbeitern. „Das schreckt viele ab, die mehr aus der kreativen Ecke kommen und kulturelle Ideen haben„, so Faltin. Bei allem soll der Gründer einen Überblick haben. Am besten noch mit BWL-Expertise. Und immer wieder komme die Empfehlung, wie wichtig doch die Finanzierung sei – entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital. Der Sprung in die Selbstständigkeit führt dann ganz schnell in eine neue Abhängigkeit vom Kapital. Man wird zum Angestellten in seiner eigenen Firma. Auch die Luftblase namens Venture Capital vernebelt die Sinne einiger Gründer, die nicht wissen, worauf sie sich in den Verträgen mit hundert Seiten, geschrieben von amerikanischen Anwälten, einlassen. Der Rat von Faltin: Man sollte an seinem Unternehmen und nicht in seinem Unternehmen arbeiten. „Die Außensicht ist wichtiger, um den Horizont wahrzunehmen. Welche neuen technologischen Entwicklungen, Patente und Konkurrenten gibt es? Hier muss eine Menge beobachtet werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Manager tätig sind, dann versäumen Sie das Wichtigste. Wir müssen Entrepreneurship vom Management trennen„, sagte Faltin in Köln.

Gründer müssen chaotisieren

Der Gründer müsse nicht gleichzeitig auch Manager sein. Zu schnell geraten Enthusiasten für eine neue Geschäftsidee in den Konflikt mit klassischen Aufgaben des Managements: Ordnung halten, Routinen konzipieren und Menschen kontrollieren. „Ein Gründer ist gut, wenn er genau das Gegenteil macht. Wenn er nicht Ordnung hält, sondern chaotisiert und neue Sichtachsen legt, wie in der Kunst„, betont Faltin. Nicht das Konventionelle in Geschäftsplänen trägt, da 70 Prozent dieser Planungen sowieso falsch sind. „Heute, in einer postindustriellen Gesellschaft, ist der Entrepreneur dem Künstler viel verwandter.“ Faltin vergleicht das mit dem Wirken von Cosimo de’ Medici in der Renaissance. Er war Kunstkenner und ökonomisch in der Ära der Medici der Erfolgreichste in seiner Familie. Er hat die entscheidenden Innovationen durchgesetzt. Nur mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen wäre das nicht möglich gewesen.

Unternehmensgründung als Kunstwerk

Das ökonomische Design einer Unternehmensgründung ist ein Gesamtkunstwerk. Gründer sind eher Komponisten oder Künstler der Kombinatorik. „Was macht der Komponist? Erfindet er die Noten neu? Nein. Erfindet er das Orchester neu? Nein. Muss der Komponist alle Instrumente des Orchesters spielen können? Auch nicht„, so Faltin. Vorhandenes müsse nur neu kombiniert werden. Das sei die Kernaufgabe des Gründers. Als Beispiel verweist der Wissenschaftler auf die Gründungsidee, die er gemeinsam mit seinem früheren Assistenten Rafael Kugel entworfen hat. Sie analysierten den Markt für Fruchtsäfte. Die bestehen zu 99 Prozent aus Wasser und ein wenig aus Konzentraten, Farb- und Konservierungsstoffen. Geht das nicht intelligenter, fragten sich die beiden Entrepreneure. Kann man nicht gleich das Fruchtsaftkonzentrat vertreiben? Der Endverbraucher benötigt dann nur noch sein Leitungswasser, Flaschentransport und Leergutrückgabe fallen weg. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist die Firma RatioDrink. Firma oder Unternehmen sind dafür aber die falschen Bezeichnungen. Die Organisation besteht nur aus Komponenten. Die Herstellung des konservierungsfreien Konzentrats aus Bio-Äpfeln überlässt RatioDrink den Profi-Herstellern, die das schon seit Jahren praktizieren. Auch neue Verpackungen sind nicht vonnöten. Die Wahl fiel auf eine schon vielfach erprobte Bag-in-Box-Verpackung mit einem luftdichten Schlauchbeutel. Es dringt beim Öffnen kein Sauerstoff ein und löst das Haltbarkeitsproblem. Abfüllung, Büroservice, Buchhaltung und Versand verrichten externe Spezialisten.

Arbeiten ohne Burn-out

Eine Firma im klassischen Sinne gibt es nicht. Muss der Gründer von RatioDrink schuften, bis der Burn-out droht? Mitnichten. Eine halbe Stunde pro Tag reicht aus, um die Komponenten zu managen, weiß Faltin. Wer mit Komponenten gründet, braucht fast kein Kapital und ist unabhängig von den Rendite-Zielen nervöser Investoren. Es fallen kaum Fixkosten an. Gründer gehen in die Insolvenz, weil sie direkt am Start ihre Organisation wie ein klassisches Unternehmen ausstatten. Die Kunden kommen dann aber langsamer als erwartet und irgendwann drehen Banken und Risikokapitalgeber den Geldhahn zu. Der Geschäftsplan ist im Eimer und der Gründer marschiert in die Insolvenz. Ein weiterer Vorteil für das Komponenten-Modell. Der Gründer ist von Anfang an professionell, weil die Komponenten professionell bereitgestellt werden. Alle möglichen Partner seien schon da, sagt Faltin im ichsagmal-Interview: „Wir haben heute eine so umfangreiche Arbeitsteilung, dass man alles abgeben kann, was nicht zu den eigenen Stärken zählt. Alles selber zu machen und auf allen Feldern zu dilettieren, ist das Schlimmste, was ein Gründer machen kann.“

Profiunternehmen gibt es schon. Die bekommen halt mehr Aufträge. „Wir haben ja nicht zu wenig Kapazitäten, sondern eher zu viel„, meint Faltin. Über die Kombinatorik von Komponenten gewinnen Gründer eine Geschwindigkeit, von der industrielle Großkonzerne nur träumen können – mit einem sehr geringen Geschäftsrisiko. Das ist eine Zäsur. „Alle sagen, mein Modell sei nichts anderes als Outsourcing. Hier geht es aber nicht um Outsourcing. Der Gründer hat ja noch gar nichts. Er setzt direkt am Start auf fremde Komponenten von Profis.“ Ein Unternehmen wie ThyssenKrupp könne bei neuen Projekten Teile auslagern, wenn etwa in Thailand ein neues Zementwerk gebaut werden soll. Vieles kommt aber aus dem eigenen Haus zu entsprechend höheren Fixkosten. Wenn Faltin mit einem freien Ingenieurbüro gegen den Konzern antreten und die Expertise für den Bau des Zementwerks dazukaufen würde, wäre er bei der Schnelligkeit der Projektplanung und der Kostenkalkulation nicht zu schlagen. Faltin sagte das einem Diplom-Ingenieur von ThyssenKrupp auf einem Flug nach Asien. Der Konzernmanager nickte und gab die Antwort: „Ich gehe in anderthalb Jahren in Pension.“ Das spielte sich 2007 ab. Schaut man sich die Entwicklung von ThyssenKrupp in den vergangenen Jahren an, wirkt der Gesprächsverlauf wie ein Meneteke.

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Dieser Beitrag erschien zuerst auf The European.

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Image (adapted) „250/365 – Bricks“ by Kenny Louie (CC BY 2.0)

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Schlagwörter: Christian Lechner, Entrepreneurship, gründer, startup