Fu?r Unternehmen bieten hochentwickelte Technologien wie Ku?nstliche Intelligenz, Big Data oder das Internet der Dinge vor allem neue Mo?glichkeiten zur Steigerung von Effizienz und Produktivita?t, sagt das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2017). Recht fantasielos. Beschränken wir uns auf die Betrachtung von Effizienz und Produktivität? Dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn folgendes Beispiel Schule macht:

Weitreichende Vera?nderungen des Arbeitsmarktes lassen sich am chinesischen Unternehmen Changying Precision Technology verdeutlichen. Das Unternehmen ersetzte 90 Prozent der 600 Bescha?ftigten in ihrer Produktion durch 60 Roboter und erzielte dadurch nicht nur einen Ru?ckgang der Defekte um 80 Prozent, sondern zugleich gar auch eine Produktivita?tssteigerung um 250 Prozent.

Oder die viel zitierte Studie von Osborne und Frey (2013). So sollen 47 Prozent der im Jahr 2010 in den USA ausgeu?bten Berufe in den nächsten zehn bis 20 Jahren von der Ersetzung durch Maschinen bedroht sein. Die Forscher bewerteten 702 Berufe nach ihrer Automatisierungswahrscheinlichkeit.

Automatisierung statt Innovation

Brzeski und Burk (2015) berechneten ebenfalls die Automatisierungswahrscheinlichkeit ganzer Berufszweige. Sie schlussfolgerten aufgrund ihrer Befunde, dass 59 Prozent der Bescha?ftigten in Deutschland in den kommenden zehn Jahren durch moderne Technologien ersetzt werden ko?nnten. Analysen von Bonin, Gregory und Zierahn (2015) zeigen unter Verwendung eines berufsbasierten Ansatzes, dass 42 Prozent der aktuell ausgeu?bten Berufe einer vergleichsweise hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit von mehr als 70 Prozent unterliegen. So könnte man die „Prognosen“, die in den vergangenen Jahren vorgestellt wurden, endlos fortsetzen.

Mal abgesehen von der Unfähigkeit der Forscher, wirklich belastbare Aussagen über die Zukunft über einen Zeitraum von 12 Monaten vorzulegen, sind alle Protagonisten von der Überlegung beseelt, dass es ausschließlich um die Steigerung der Produktivität und um die Senkung von (Lohn)-Kosten geht – selbst das Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Vielleicht sollten die „Forscher“ mal darüber nachdenken, was erfolgreiche Unternehmer in der Vergangenheit ausmachte und Szenarien darstellen, wie es auch anders laufen könnte.

„Gerade weil Diskussionen über Zukunftsszenarien allzu oft ahistorisch geführt werden, rutschen sie nicht selten, ohne sich dessen bewusst zu werden, in überkommene Denkmuster hinein. Vielleicht besteht der beste Gewinn des Rückblicks auf die vielen Fehlprognosen der Vergangenheit darin, das Neue der Gegenwart schärfer ins Visier zu nehmen und sich von eingefahrenen Gewohnheiten der Zukunftsschau zu befreien. Dazu gehört auch, über technische Innovationen möglichst konkret zu reden“, fordert der Historiker Professor Joachim Radkau in seinem Opus „Geschichte der Zukunft“, erschienen im Hanser Verlag.

Unternehmertum verlernt

Wir sollten uns auch mit der Frage auseinandersetzen, ob wir in Deutschland mit der Digitalisierung wirklich nur Effizienz können und bei Innovationen versagen, wie Detecon-Analyst Marc Wagner im Interview zur Kölner Fachmesse Zukunft Personal ausdrückte:

„Beim Aufsetzen von Effizienzprogrammen und bei inkrementellen Verbesserungen sind wir in Deutschland total gut. Darauf sind wir konditioniert. Da werden die letzten fünf Prozent an Effizienz herausgeschwitzt. Was Unternehmer wie Robert Bosch gut konnten, das haben wir verlernt.“

Als aktionistische Ausweichaktion gründet so ziemlich jedes Unternehmen etwas und dem Stichwort „Lab“ oder „Garage“. Davor steht dann meistens „Digital“. Beheimatet sind die Zukäufe oder Neugründungen meistens in San Francisco, Tel Aviv oder Berlin.

In den Labs ballert man Geld raus

„Man erhofft sich in einem fancy Umfeld tolle radikale Innovationen. Ausgestattet mit einem dicken Budget soll der Anschluss an Unternehmen in den USA, in Asien und Israel gelingen. Es geht aber in diesen Labs primär nur um den Anfang von Innovationen. Es geht um die Frage, mit welchen Ideen die Firmen antreten könnten. Die Umsetzung ist häufig ausgeklammert“, bemerkt Wagner im Vorfeld der Kölner Fachmesse Zukunft Personal.

Das sei abhängig vom „Rest“ der Organisation und die beäugt das Lab-Spektakel kritisch. Im Brot-und-Butter-Geschäft werden Gehälter gekürzt, Konstrukte zur Kostensenkung in Gang gesetzt und Rationalisierung im Kundenservice durchgesetzt. „In den Labs ballert man das Geld raus, pumpt den Kollegen die Finanzmittel in den Hintern, scheut keine Kosten und Mühen, wenn es um die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und in der Stamm-Organisation geht, sitzen alle wie die Hühner auf der Stange. Solche Diskrepanzen motivieren nicht zur Umsetzung neuer Ideen.“

Chef-Controller macht die digitalen Buden dicht

Einen weiteren Grund für die mangelhafte Innovationskultur sieht Wagner im klassischen Management, die er vor allen Dingen in Konzernen feststellt. Da werde viel von Innovationen und visionären Ideen gesprochen. In Wirklichkeit gehe es um eine gnadenlose Kapitalmarktorientierung und kurzfristige Optimierungen von KPIs – also Leistungskennzahlen mit denen Mitarbeiter gegängelt werden. Da sei kein Platz für innovative Ideen. Die Hipster in den Labs sind eher Feigenblatt-Einheiten, die beim nächsten Vorstandswechsel wieder rausfliegen.

Irgendwann schlägt der Chef-Controller zu und macht die digitalen Buden dicht. In deutschen Unternehmen gibt es extrem viele Manager, die dafür exzellent ausgebildet sind. Wir finden viele Controller, Finanzexperten und Juristen, die mit dem Kapitalmarkt umgehen können und die am Reißbrett von einer Restrukturierung zur nächsten jagen. Unternehmerischer Sachverstand ist im Top-Management aber Mangelware. Wir sind im Vergleich zu den USA viel stärker auf kurzfristige Maßnahmen gepolt, um den Kapitalmarkt zu pflegen.

Planwirtschaftliche Effizienzorgien

Das ist keine Risikokultur, das sind planwirtschaftliche Effizienzorgien. Richtige Unternehmer gehen Risiken ein und kaprizieren sich nicht auf interne Kontrollsysteme. Im Ergebnis finden wir mehrheitlich Optimierer und kaum noch Erfinder, moniert der Leadership-Strategie Ralf Schwartz im ichsagmal.com-Interview.

„Erfinder sind die Leute, die etwas Neues schaffen, Märkte durchbrechen und Neues kreieren.“ Das würde immer weniger gelingen.

„Wir brauchen Menschen, die Vorbilder sind. Wir brauchen Menschen, die Dinge bewegen. Wir brauchen Menschen, die Dinge verändern. Wir brauchen nicht wirklich Menschen, die auf Konferenzen auf Bühnen stehen und um den heißen Brei herumreden, die sich selbst verkaufen und nur heiße Luft verbreiten. Das sind keine Gestalter. Seit Jahrzehnten hängen wir in der Luft und leben davon, was wir früher mal waren. Es dominiert ein fragwürdiger Vierklang: Adaption ist die neue Innovation; Taktik ist die neue Strategie; Einfalt ist die neue Vielfalt; Billig ist das neue Besser. Wir verhindern unternehmerisches Rebellentum“, sagt Schwartz.

New Work setzt zu spät an

In der Schule, Hochschule und in der Einstellungspolitik werden die Menschen zu Managern erzogen und nicht zu Führungspersönlichkeiten. „Es gibt kein Personalmanagement, um das ändern zu können. Der Rebell fliegt sofort raus. In einer reibungslos funktionierenden Organisation sind die Menschen nur das Getriebeöl“, meint Schwartz. Symptomtherapien wie New Work, Arbeiten 4.0, agile Methoden, flache Hierarchien oder sonstige Managementweisheiten überdecken die Ursachen der Fehlsteuerung. „Wenn New Work einsetzt, ist es schon zu spät. New Work setzt im Unternehmen an und da sind keine Rebellen“, resümiert Schwartz. Das Notitz-Amt verortet Klärungsbedarf bei den Live-Talks auf der Messe Zukunft Personal am 19. und 20. September.

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Image (adapted) „Schild 190 – Fortbildung“ by Thomas Reimer/stock.adobe.com

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