Obwohl als „Alt-Hippies“ verrufen, bringen die 68er frischen Wind in die Führungsebenen. Aber auch sie stoßen an ihre Grenzen – wie das Beispiel Telekom zeigt. Die 68er-Bewegung war wohl weit mehr als eine Protestnote der revoltierenden Studenten gegen die Biedermeier-Atmosphäre der Adenauer-Ära. Liest man die jüngst herausgegebenen Autobiografien des Politik-Managers Peter Radunski und des früheren Telekom-Personalvorstandes Thomas Sattelberger, war diese Phase des universitären Daseins ein Trainee-Programm fürs Leben. Der Eine nutzte sie als „alternativer 68er“ für eine Karriere in der CDU, der Andere brachte es zu einflussreichen Posten in DAX-Konzernen.

Rudi Dutschke als Lehrmeister

Für den früheren CDU-Bundesgeschäftsführer Radunski galt der Studentenführer Rudi Dutschke als Vorbild, Lehrmeister und Motivator. Er habe dabei gelernt, Autoritäten nicht zu überschätzen, Politik mit und in den Institutionen zu machen, als Einzelner etwas bewegen zu können, politische Alternativen mit eigenen Gedanken zu entwickeln, Revolutionen als Reformen in kleiner Dosis zu verabreichen und Idealismus mit Pragmatismus zu verbinden, schreibt Radunski in seinem Buch „Aus der politischen Kulisse“ (Siebenhaar Verlag).

Zudem galt das Otto-Suhr-Institut an der FU Berlin als wichtiges Pflaster für die Bildung von Netzwerken, auf die man in späteren Konstellationen als Wahlkampf-Organisator für Helmut Kohl und Heiner Geißler sowie als Senator unter Eberhard Diepgen zurückgreifen konnte. Bei Thomas Sattelberger entwickelte sich der Marsch durch die Institutionen als „echter 68er“ in einer linken Studentenorganisation allerdings etwas untypisch für deutsche Verhältnisse.

Wirtschaftskarriere statt Ministerposten

Statt Studienrat, Parteisoldat oder Minister zu werden, wählte er die Laufbahn eines Managers und liegt damit eher beim Lebensentwurf der amerikanischen Hippies, die mit ihrem anarchischen Selbstverständnis die Bastionen des Kapitalismus stürmten und erfolgreiche Unternehmer im Silicon Valley wurden. Die Außerparlamentarische Opposition war für Sattelberger ein Territorium, auf dem er Grenzerfahrungen machen durfte. „Für mich waren diese APO-Jahre, insbesondere noch in der antiautoritären Phase, auch einzigartige Lehrjahre für Führen und Managen„, schreibt Sattelberger in seinem Opus „Ich halte nicht die Klappe„, erschienen im Murmann-Verlag.

Wieder tauchen Klugheitslehren auf, die man auch bei Radunski nachlesen kann: „Gelehrt haben mich diese Jahre, wie man Netzwerke aufbaut, wie man unabhängige Geister mit unterschiedlichem, spezifischem Interessenhintergrund unter einem gemeinsamen Dach versammelt und für Sinn vergemeinschaftet. Da habe ich Großprojekte zu managen gelernt.“ Etwa, wie man 15.000 Flugblätter von 60 Leuten an 30 verschiedenen Orten morgens um fünf Uhr zur Verteilung bringt. Auch so etwas erforderte saubere Planung, Logistik, Organisationstalent und Überzeugungskraft gegenüber Langschläfern.

Wie man sich in Kaderstrukturen durchsetzt

Er lernte, wie man sich in machtvollen Kaderstrukturen durchsetzt – was in der Wirtschaft an der Tagesordnung ist. Nur machtorientierte Menschen können Machtorganisationen ändern. Was es heißt, gegen das sektenhafte Mantra der Positionselite der Deutschland AG anzurennen, lernte er nicht erst als Personalvorstand der Telekom kennen. Aber das Thema Frauenquote für Funktionen im Top-Management, die er gemeinsam mit Telekom-Chef René Obermann auf den Weg brachte, erzeugte die üblichen Pawlowschen Reflexe der elitären männlichen Dirigenten in den Chefetagen der deutschen Konzerne.

Beide wurden zu Parias unter den DAX-30-Konzernen erklärt. „Ich habe selten erlebt, wie nachtragend die deutsche Wirtschaftselite sein kann. Bei Obermann hieß es zum Beispiel hinter vorgehaltener Hand, ihm habe wohl seine Frau, die TV-Moderatorin Maybrit Illner, die Leviten gelesen, damit er sich für die Frauenquote starkmache. Bei mir hieß es: Der will sich nur politisch in Szene setzen und bei den Fraktionsfrauen jeglicher Couleur punkten, um nach seiner Zeit als Manager politisch Karriere zu machen„, so Sattelberger.

Stahlgewitter beim Arbeitgeberverband

Den Tiefpunkt des Stahlgewitters der Macho-Chefs erlebte er bei der Jahresversammlung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Hauptgeschäftsführer Reinhard Göhner hat ihn von der Bühne herab abgekanzelt. Es ging um die Frage, wie man mit anonymen Bewerbungen diskriminierungsfreie und chancengerechte Karrierewege ermöglicht. Ein Versuch, mehr nicht. Für Göhner reichte das, um Sattelberger vor den BDA-Mitgliedern bloßzustellen.

„Ich saß ja im Publikum und konnte nicht öffentlich auf der Bühne Stellung beziehen.“ Ein in seiner Art einzigartiger Vorgang in der Geschichte des BDAs. Solche brüsken Zurückweisungen erntete sonst nur der „gewerkschaftliche Klassenfeind“. Das war der erste, aber nicht der einzige Versuch seiner verbandsöffentlichen Demontage. Bis heute habe sich das nicht geändert. Die Arme eines geschlossenen Systems sind lang und reichen weit. Normabweichler versucht man abzustrafen und zu verfolgen. Im Gefüge der Telekom konnte sich Sattelberge erfolgreicher durchsetzen.

Bolschewistische Starrheit durchbrechen

Etwa bei der Rekrutierung junger Menschen mit Migrationshintergrund. Er habe dafür Sorge getragen, dass signifikant mehr Mitarbeiter mit biografischen Brüchen eingestellt wurden. Darüber hinaus wurden mehr Kandidaten in die Organisation geholt, die nicht von ökonomischen, juristischen oder technischen Fakultäten kamen. Also Philosophen, Soziologen und Kulturwissenschaftler. Facharbeitern bot er mit dem Projekt Bologna@Telekom die berufsbegleitende Hochschulausbildung an.

„Nach wie vor ist es in Deutschland so, dass Akademikerkinder mit einer bis zu siebenmal größeren Wahrscheinlichkeit studieren werden als Arbeiterkinder. Die Hochschulen bleiben ihnen als Berufstätige ebenso weitgehend verschlossen. Ein hochundurchlässiges System also.“ Als aktiver Ruheständler hat er sich der Aufgabe verschrieben, die geschlossenen Systeme der Deutschland AG aufzubrechen und zu transformieren. Der politische und zivilgesellschaftliche Druck auf Unternehmen müsse zunehmen.

Die Digitalisierung wirke dabei wie ein Transmissionsriemen. Die Internetökonomie mit Netzcommunities durchpflügen tradierte Geschäfte, Machtstrukturen und Prozesse. Es werde immer schwieriger, als verschworene Gemeinschaft zu agieren, sich von der Außenwelt abzuschotten und zu glauben, mit Versteckspielchen über die Runden zu kommen. Die Vielfalt einer Organisation müsse noch vielfältiger sein als die Umwelt, in der sie agiert. Wer auf den Wandel mit bolschewistischer Starrheit reagiert wie die Funktionäre des BDA, Dialoge auf eine Propagandamaschinerie reduziert, wer die Führungskultur weiter auf Stromlinienförmigkeit trimmt, Vielfalt nicht erträgt, sondern ausschwitzt, wird als Unternehmen keine gute Zukunft erleben.

Club der toten Dichter für unternehmerische Freidenker

Diesen Wandel wollte Sattelberger mit der „Telekom School of Transformation“ vorantreiben. Sie sollte hierarchielos sein, sie sollte offen sein für alle gesellschaftlichen Milieus auch außerhalb der Firma, sie sollte eingebunden sein in deren Trends und Dispute – auch nach dem Motto „Bürger entwickeln Telekom mit„. „Also Formate, bei denen Bürger aus ihrer Perspektive die Unternehmensentwicklung der Telekom mitdiskutieren.„

So eine Art „Club der toten Dichter“, wie in dem gleichnamigen Film von Peter Weir: „Darin ermuntert der Lehrer John Keating – gespielt von Robin Williams – seine Schüler mit ungewöhnlichen Methoden zu freiem Denken und selbständigen Handeln.“ Ein soziales Laboratorium, um sich der Außenwelt zu öffnen. Leider haben die liebwertesten Gichtlinge der Telekom-Chefetage dieses Vorhaben vor wenigen Monaten beerdigt. Höttges und Co. lamentieren lieber über die Marktmacht von Google statt sich neuen Konzepten in der vernetzten Ökonomie zu widmen.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf The European.

---

Image (adapted) „Hippies giving flower away“ by CasparGirl (CC BY 2.0)

---

Artikel per E-Mail verschicken
Schlagwörter: 68er, Bewegung, Führungsebene, Generation, telekom