Die globale Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt binnen Wochen radikal verändert. Und schon jetzt ist klar: ein komplettes Zurück kann sich niemand wirklich vorstellen. Doch nicht alles, was unter Krisenbedingungen funktioniert hat, wird sich auch auf Dauer bewähren. Wie viel Home verträgt unser Office eigentlich? Wie sieht Teamführung über den Bildschirm aus? Sind künftig weniger oder doch wieder mehr Hierarchien gefragt? Wie gelingt es Unternehmen jetzt, die „alte Arbeitswelt“ mit dem Neuen zu kombinieren? Die Personal- und Managementberatung Kienbaum hat gemeinsam mit Leadership Expertinnen und Experten wie Anna Ott (Vice President People beim Risikokapitalgeber Holtzbrinck Ventures) oder Frank Dopheide (human unlimited) ein Manifest für die „Arbeitswelt von morgen“ veröffentlicht. Die zentrale Botschaft von Kienbaum-CEO Fabian Kienbaum: Arbeit muss jetzt mutig neu verhandelt werden.
Herr Kienbaum, in Ihrem Manifest ermutigen Sie alle Akteure der Arbeitswelt, die Chance des Moments nicht zu verpassen und das New-Work-Paradigma endlich zu verankern. Hat der beschleunigte Digitalisierungseffekt der Corona-Krise das nicht längst geschafft?
Nein. Man muss festhalten, dass der aktuelle Zustand der Wissensarbeit geprägt ist durch einen globalen Ausnahmezustand, die Corona-Pandemie und die daraus resultierenden Folgen. Erst nachdem Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im März quasi über Nacht ins Homeoffice „umziehen“ mussten, kam so etwas wie der Durchbruch. Jedes zweite Unternehmen in Deutschland will seinen Beschäftigten auch in Zukunft mehr flexibles oder mobiles Arbeiten ermöglichen. Doch die Erkenntnis, dass Mitarbeiter auch ohne direkte Kontrolle durch den Arbeitgeber produktiv sind, ist nur ein erster Schritt. Es braucht mehr als nur Homeoffice, um eine vom Primat der Präsenzkultur geprägte Arbeitswelt in etwas wirklich Neues zu verwandeln.
Das Gute ist aber: Wir sind jetzt viel besser gewappnet als zu Beginn der globalen Pandemie. Gemeinsam haben wir die Chance, das umzusetzen, was Frithjof Bergmann, der Begründer der „New Work“-Bewegung, längst gefordert hat. Wir müssen „herauszufinden, was wir wirklich, wirklich wollen“ – und die Zukunft entsprechend gestalten. Wir können also jetzt den New-Work-Gedanken neu formen und Arbeit, so wie sie sein soll, mutig neu leben und aus den gemachten Erfahrungen lernen.
Welchen Akteuren fehlt es denn Ihrer Ansicht zufolge am Mut, in der Arbeitswelt Bewährtes zu überdenken, und aus welchen Gründen?
Ich glaube, Zweifel und Bedenken sind erstmal nichts Falsches. Richtig ist sicher, sich zu fragen, welchen Mut wir jetzt brauchen, um die neue Arbeitswelt wirksam zu gestalten. Auch wenn Führungskräfte während der Pandemie zwangsläufig ihren Mitarbeitenden im Homeoffice per remote Vertrauen schenken mussten, ist es unwahrscheinlich, dass über Nacht vorhandenes Misstrauen aus den Köpfen der Verantwortlichen geschwunden ist.
Das gilt aber nicht nur für die Arbeitgeberseite. Auch Arbeitnehmervertretungen warnen bereits verstärkt vor Selbstausbeutung und drohender „Entgrenzung“ zwischen Arbeit und Freizeit. Man ist sich weitgehend einig: Führung muss Kontrolle abgeben und mehr Eigenverantwortung zulassen. Was aber, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Verantwortung gar nicht übernehmen wollen? Jedes Unternehmen muss sich also fragen, was eine Organisation kulturell verträgt an radikalen Änderungen. Arbeit muss jetzt zwangsläufig neu verhandelt werden.
In welchen Bereichen des New-Work-Komplexes sehen Sie den größten Handlungsbedarf, Beharrungswiderständen entgegenzutreten?
In unserem „Manifest für die Arbeitswelt von morgen“ haben wir vier zentrale Handlungsfelder definiert, auf die es jetzt ankommt: New Ways of Working, Transformation und Führung, Purpose sowie Diversity. Sicher ist: Die Transformation zur agilen und resilienten Organisation gelingt nur auf einer Basis von gemeinsamen Werten und gegenseitiger Wertschätzung. Eine neue Vertrauenskultur, die Nähe und Nahbarkeit zulässt und fördert, wie wir es während der Pandemie bereits erfahren haben, ist hierfür ein guter Ausgangpunkt. Und wer noch immer nicht klar kommunizieren kann (oder will), hat in Zukunft keine Chance.
Die Krise hat in vielen Bereichen wie ein Turbo gewirkt. Eine Vielzahl der Führungskräfte in Unternehmen geht davon aus, dass sie auch in Zukunft schneller Entscheidungen treffen wird. Das ist auch gut so. Wir müssen jetzt raus aus der Komfortzone und rein in eine neue, nachhaltige Wachstumsmentalität. Um die Möglichkeiten einer digitalen Welt auszuschöpfen, müssen wir vom linearen zu einem vernetzten Denken und Handeln kommen.
Stichwort „Purpose“: Es liegt im Trend, dass sich Unternehmen einem solchen verschreiben. Also einer Haltung, die sich an der Gesellschaft und nicht allein am Markt orientiert. Was muss passieren, damit Unternehmen sich wirklich aufrichtig an einem moralischen Kompass ausrichten?
Mitarbeitende stellen zunehmend die Sinnfrage. Sie wollen mit ihrer Arbeit einen Beitrag leisten und neben wirtschaftlichen auch sozialen und ökologischen Mehrwert stiften. Die zunehmende Mündigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kundinnen und Kunden, der permanente Zugriff auf Wissen, die Verbreitung und Vervielfältigung von Erfahrungen als auch Feedback durch soziale Netzwerke und digitale Medien erhöhen den öffentlichen Druck. Dafür müssen sich die Verantwortlichen der Frage nach der Sinnhaftigkeit ihres Handelns mutig stellen.
Nur wenn wir überzeugende Antworten auf die simple Frage „warum mache ich das hier überhaupt“ finden, wird Purpose wirklich zur inneren Energiequelle. Im zweiten Schritt muss es gelingen, diese Antworten auch in der Breite zu kommunizieren – intern wie extern. Führungskräfte müssen den Purpose ihres Unternehmens kennen, vermitteln und vorleben. Denn ein Purpose, den nur der Chef oder die Chefin und die Führungsriege kennt, kann keine Wirkung entfalten.
Gelingt die Kommunikation allerdings, dann hat Purpose einen positiven Effekt auf Identifikation und Motivation bei den Mitarbeitenden und vermittelt auch in der äußeren Wahrnehmung die Authentizität und Glaubwürdigkeit, die Unternehmen jetzt dringend benötigen.
Lassen Sie uns noch über den Aspekt der Diversität sprechen. In Ihrem Manifest thematisieren Sie, dass männlich dominierte Führungsteams sich ins eigene Fleisch schneiden, wenn sie Frauen weiterhin außenvor lassen. Warum ist gerade jetzt ein guter Zeitpunkt, sich für echte Vielfalt zu öffnen?
Ganz einfach, weil die Lösung von komplexen Problemen in einer immer unübersichtlicheren Welt eine breitaufgestellte Perspektive voraussetzt. Führungskräfte tappen in eine Falle, wenn sie sich nur mit Spiegelbildern ihrer selbst umgeben. Menschlich mag das noch nachvollziehbar sein, aber unternehmerisch birgt es Gefahren. Um die immer komplexeren Herausforderungen erfolgreich zu meistern, müssen wir die Komfortzone der Konformität verlassen und mutig in Vielfalt investieren. Dabei geht es nicht nur um Unterschiede in Geschlecht, Hautfarbe oder sexueller Orientierung. Echte Vielfalt bezieht sich auch auf Bildungswege, sozialen Background, Alter und Persönlichkeitsstruktur.
Das Interview haben wir in Kooperation mit Kienbaum schriftlich geführt.
Image by Kienbaum Consultants International
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