Den Predigern des Managements sollte man mal die Frage stellen, was denn die ganzen Empfehlungen, erfundenen Modelle, Regeln und empirisch nicht nachprüfbaren Thesen wert sind, wenn es um die Rolle von Glück und Zufall geht? Malte Buhse widmete sich in der Wirtschaftswoche vor einigen Wochen dem neuen Buch von Michael Lewis, in deutscher Übersetzung unter dem Titel „Aus der Welt” erschienen. Es ist wohl kein Zufall, dass sich der amerikanische Sachbuchautor dem Leben von Daniel Kahneman und Amos Tversky widmet, den Begründern der Verhaltensökonomie. Er beschreibt darin die Geschichte ihrer Freundschaft und Zusammenarbeit, die das Wissen über Entscheidungsprozesse veränderte. In den USA ist das Werk ein Bestseller:

„Es wäre für Lewis ziemlich verlockend, seinen Erfolg vor allem Ehrgeiz, Fleiß und harter Arbeit zuzuschreiben; oder irgendeinem besonderen Talent, das ihm nun mal mit auf den Lebensweg gegeben wurde. Doch Lewis verleugnet nicht, dass auch noch etwas anderes eine Rolle spielte ? der pure Zufall. Denn vor Jahrzehnten hatte er eine dieser Begegnungen, bei denen man erst hinterher erkennt, dass sie letztendlich über das eigene Leben entschieden”, führt Buhse aus.

Psychologen und nicht allzu viele Ökonomen beschäftigen sich wieder intensiver mit einer uralten Frage: Wie viel Einfluss hat der Mensch auf sein Leben? Und sollte Erfolg nicht besser mit Glück gleichgesetzt werden statt mit Ehrgeiz, Fleiß und Disziplin? Ob ein neuer CEO ein Unternehmen zum Erfolg führen wird oder nicht, lässt sich nur selten zuverlässig vorhersagen.

Wackelpudding-Managementmodelle

Schon gar nicht beim Einsatz von irgendwelchen Wackelpudding-Managementmodellen, die sich in keiner Weise überprüfen lassen oder die sich sogar explizit einer Überprüfung entziehen. Für das Ego von Beratern und Führungskräften ist das natürlich schlecht:

„In einer Studie kamen die Managementforscher Chengwei Liu (Warwick?Universität) und Mark de Rond (Business School der Universität Cambridge) Anfang 2016 zu dem Schluss: „Über Glück spricht man unter Managern nur ungern. Das Duo wertete für seine Übersichtsstudie knapp 2000 Studien aus 60 Jahren aus. Nur zwei Prozent davon beschäftigten sich mit dem Einfluss des Glücks auf den Unternehmenserfolg oder die Leistung von Führungskräften”, schreibt Buhse.

Manager leiden nach Auffassung von Liu unter einer Illusion, „sie halten die Welt für kontrollierbarer und vorhersehbarer, als sie wirklich ist.” Das sei keine Lappalie, sondern hat negative Folgen: Führungskräfte und auch der Management-Nachwuchs neigen zur Selbstüberschätzung.

Zumutungen für die Modellschreiner im Management

Die beiden Forscher machen in ihrer Studie einen radikalen Gegenvorschlag: Spitzenpositionen in Unternehmen sollten einfach in einem Kreis von geeigneten Kandidaten verlost werden. Das sei günstiger, schneller und am Ende genauso erfolgreich wie langwierige Bewerbungsprozesse. Das ist für die Modellschreiner im Management, in der BWL und in der VWL natürlich eine Zumutung. Sie verstecken sich lieber hinter technokratischen Metaphern, um die Dürftigkeit ihrer theoretischen und praxisrelevanten Ansätze zu vernebeln. Technokratische Metaphern und Begriffshubereien sind ein bequemer Ersatz für das Denken. Sie verankern sich im Gedächtnis. Da man sie nicht ohne weiteres einer kritischen Analyse unterziehen kann, haben sie unter Umständen selbst dann beträchtliche Auswirkungen auf das Urteilsvermögen, wenn sie unangemessen, nutzlos oder irreführend sind. Sie setzen semantische Zweideutigkeit an die Stelle echter Unsicherheiten im Hinblick auf die Welt. Sie sind nichts anderes als ein Deckmantel. Nachzulesen im Schrifttum des leider viel zu früh verstorbenen Psychologen Amos Tversky.

Ökonomistische Fabriklogik hinter modernen Begriffen

Hinter dem Schleier von modern anmutenden Begriffen wie Arbeiten 4.0, Lean Management oder Digitale Transformation steckt häufig die alte ökonomistische Fabriklogik, um Organisationen auf Effizienz zu trimmen, ob man nun bunte Knöpfchen nach Gamification-Muster in der Fabrikhalle drückt oder am Laptop E-Mails nach Zeitvorgabe bearbeitet. In nahezu jeder öffentlichen Diskussion über die Zukunft der Arbeit oder über Vereinbarkeit werde man nach Ansicht von Robert Franken mit den gleichen Buzzwords konfrontiert. Da ist die Rede von „vollzeitnaher Teilzeit“, von „Wiedereinstieg“ oder „Flexibilisierung“. Wir sprechen von „Minderleister_innen“, „Leistungsreduzierten“ und „Human Resources“. „Was dabei völlig aus dem Blick gerät, ist das, was  diese ‚ökonomisierte Distanz’ in der Sprache mit den Menschen macht, geschweige denn: was diese Menschen denn überhaupt wollen und brauchen“, so Franken. Sein Blog „Digitale Tanzformation“ hebt sich erfrischend von den digital-transformatorischen Langweilern ab, die einem jeden Tag über den Weg laufen.

Digitales Fließband im Büro

Johannes Böhme hat die digitale Management-Semantik-Sauce  in der Märzausgabe der Zeitschrift brandeins aufs Korn genommen und bezieht sich dabei auf eine Studie des Soziologen Andreas Boes:

„Die Arbeit im Büro ähnele immer mehr der Arbeit in der Fabrik: Kleine, standardisierte Arbeitsschritte würden unter Zeitdruck wie an einem ‚digitalen Fließband‘ am Computer abgearbeitet und von Software protokolliert.“

Der „Wandel“ trage dabei verschiedene Namen wie „lean“ oder „agile“. Immer gehe es darum, die Arbeit in den Büros schneller, besser und effizienter zu machen. „Lean“ sei vor allem ein Mittel, um aus den Leuten mehr rauszuholen, so Bettina Seibold vom Institut für Medienforschung und Urbanistik in Stuttgart. 

„Jeden Tag treffen sich die Mitarbeiter vor einer Tafel, auf der ihre Arbeit in verschiedenen Farben abgebildet wird. Jeder muss kurz sagen, wie es bei ihm steht, und dann wird das übersetzt in Rot oder Grün. Rot heißt, dass Deadlines nicht eingehalten, Kosten überschritten, Probleme nicht gelöst werden“, schreibt Böhme.

Das Notiz-Amt verweist auf die desaströsen Zufriedenheitswerte, die jährlich vom Gallup-Institut zur Arbeitswelt publiziert werden. Was wir bei der Digitalisierung der Ökonomie erleben, ist eben vielfach nur Dressur-Management im Hamster-Käfig. Für viele Beratungs-Gurus ist das eine unerträgliche Schlussfolgerung. Was Seibold und Co. forschen, sei nach Ansicht einiger Protagonisten der Lean-Szene natürlich alles nur Bullshit. 

Die haben das Modell nicht verstanden, es fehlen repräsentative Stichproben und Praxiserfahrungen. Bei einigen Debattenteilnehmern fehlt es allerdings an Kenntnissen über wissenschaftliche Methoden, wenn noch nicht einmal der Unterschied zwischen qualitativen und quantitativen Umfragen erkannt wird.

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Image (adapted) „light-1365093_1920“ by Jamjar (CC0 Public Domain)

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Schlagwörter: Daniel Kahneman, digitale Transformation, digitalisierung, Michael Lewis, Ökonomie, Transformation, Verhaltensökonomie